Schein y la paradoja de la ansiedad en el aprendizaje.

Las organizaciones actualmente se desempeñan en entornos de alta competitividad y creciente globalización, caracterizados por constantes cambios a ritmos muy acelerados, con la necesidad de integrar una creciente diversidad de perspectivas y enfoques y un diseño organizacional cada vez más plano y menos jerárquico. Un elemento de importancia crítica para asegurar el éxito y la existencia misma de las organizaciones en dichos entornos, es su capacidad de generar cambios y aprendizajes. Sin embargo, contrario a la conceptualización popular del cambio y aprendizaje individual y organizacional como algo deseado, fácil y divertido, bajo el enfoque de Edgar H. Schein más bien estos sólo resultan de un proceso largo y complejo de crear el medio ambiente propicio para el cambio y aprendizaje de personas y organizaciones, el cual es inevitablemente doloroso y difícil de alcanzar.

En “The anxiety of learning” una entrevista a Edgar H. Schein publicada por Harvard Business Review, Edgar Schein se refiere al concepto de “aprendizaje transformacional”, el cual tiene sus orígenes en la década de los cincuenta con sus estudios de exploración de las experiencias de persuasión coercitiva o “lavado de cerebro” que chinos y norcoreanos practicaron en soldados norteamericanos durante la Guerra de Corea. Una vez liberados, muchos de esos prisioneros se mostraban como apasionados defensores de sus carceleros y del tipo de régimen político que ellos propiciaban. Ante estos hallazgos las preguntas iniciales de Schein fueron ¿Cómo llevaron a cabo esta profunda transformación? ¿Cómo producir transformaciones tan radicales en los individuos? Schein llega a la conclusión de que el aprendizaje transformacional y los cambios que conlleva sólo resulta de un proceso largo y complejo que es inevitablemente doloroso y difícil de alcanzar, contrario a la noción popular de que el aprendizaje es fácil y divertido.

Aprendizaje transformacional y la paradoja de la ansiedad.

Schein, al referirse principalmente a los individuos en contextos organizacionales y empresariales, nos dice que el aprendizaje transformacional es aquél que se logra cuando se cuestionan y se retan los profundos supuestos que se sostienen acerca de las estrategias y procesos de un negocio, logrando con ello cambios significativos en la forma de pensar y actuar en las organizaciones. En lugar de un verdadero aprendizaje transformacional, lo que con frecuencia se logra con los programas y esfuerzos institucionales en las organizaciones es seguir haciendo las cosas de la manera acostumbrada, introduciendo a lo mucho algunos cambios superficiales.

Edgar H. Schein aborda el tema del aprendizaje individual y organizacional como un proceso complejo, largo y doloroso, lo cual es así por dos motivos: 1) El aprendizaje muy frecuentemente implica des-aprender lo que se sabe y aprender algo nuevo en su lugar y 2) en los procesos de aprendizaje subyace la paradoja de la ansiedad: la ansiedad inhibe, en el mejor de los casos, momentáneamente el aprendizaje, sin embargo a la vez la ansiedad es necesaria para que el aprendizaje ocurra. Esta paradoja de la ansiedad como inhibidora y promotora, a la vez, del aprendizaje, es explicada por Schein de la siguiente manera: el hecho de aprender algo nuevo conlleva ansiedad para quien aprende, dado que genera temor al intentar algo nuevo, lo cual puede resultar difícil,  donde se pueden cometer errores y aparecer como incompetente al abandonar el área de confort de lo conocido y lo ya dominado. Esto provoca ansiedad por aprendizaje. El otro tipo de ansiedad, la ansiedad por sobrevivencia, aparece cuando el individuo comprende que tiene que aprender para mantenerse en la organización.

Dada esta paradoja de la ansiedad en el aprendizaje, Schein propone una especie de ecuación: Para que se logre el aprendizaje, es necesario que la ansiedad por sobrevivencia sea mayor a la ansiedad por aprendizaje. Para ello, es importante distinguir entre buscar un aprendizaje que los individuos pueden llegar a aceptar como necesario, y buscar lograr un aprendizaje de algo que a las personas les parece cuestionable. Es aquí donde los líderes de la organización entran en acción para lograr una credibilidad tal que consigan que las personas tengan una apreciación realista de la situación que los lleve a la aceptación del cambio o aprendizaje. De lograrse este contexto, la ansiedad por aprendizaje seguirá presente, sin embargo el proceso pude ser facilitado en gran medida con un buen programa de entrenamiento, ambientes propicios y apoyos al aprendizaje.

Es así como Schein propone la creación deliberada de ambientes propicios y seguros para el aprendizaje, a efecto de hacer sentir seguras a las personas inmersas en procesos de aprendizaje, donde tengan la oportunidad de probar cosas nuevas sin el miedo a castigo alguno.

El verdadero cambio en las organizaciones no se sucede sino hasta que se experimenta la presión de amenazas reales, las cuales pueden provenir de diversas fuentes, como por ejemplo del CEO de la organización o de los competidores. Estas amenazas fomentan elevados niveles de ansiedad por aprendizaje y ansiedad por sobrevivencia, llevando a la organización a lanzar programas de cambio de manera seria y determinada.

Persuasión Coercitiva.

Schein refiere que en 1953, mientras realizaba investigación sobre liderazgo en el Walter Reed Army Institute of Research, la armada envió a todos sus psicólogos, psiquiatras y trabajadores sociales a Corea para ayudar con la repatriación de miles de prisioneros de guerra. Lo que había sucedido en Corea fue llamado “lavado de cerebro” por el reportero ingles Edward Hunter, a lo que Schein llama “persuasión coercitiva”.

Persuasión coercitiva es lo que ocurre cuando las personas están en una situación de la cual físicamente no pueden escapar y en donde se les presiona para adoptar nuevas ideas o creencias. Los chinos fueron genios en el uso de la persuasión coercitiva, manipulando las dinámicas interpersonales entre los grupos de prisioneros para influenciar su comportamiento.

¿Qué relación existe entre la persuasión coercitiva, el aprendizaje y el mundo de las organizaciones? Schein refiere que en los 50s leyó dos clásicos de la cultura corporativa estadounidense: “The Organization Man” de William Whyte y “The Man in the Gray Flannel Suit” de Sloan Wilson. Estos autores argumentaban que los directivos se estaban clonando a sí mismos, sofocando toda creatividad, dada la tendencia de las empresas al adoctrinamiento de sus nuevos ejecutivos, y a autores como los mencionados no les agradaba eso. Al leer estos libros, Schein estableció semejanzas entre lo que los chinos habían hecho con sus prisioneros de guerra,  y con la manera en que las empresas “adoctrinaban” a sus ejecutivos.

Schein menciona algunos ejemplos de esta semejanza: las organizaciones proporcionan beneficios como planes de retiro, de salud, etc. de manera que su personal permanezca en la empresa. Si bien la permanencia del colaborador en la empresa es voluntaria, tiene mucho que perder si la deja, o lo hacen que la deje. Asimismo, se aísla al personal de sus vínculos sociales al enviarlos a campamentos donde se suben a los árboles, se les inculca la ideología de la empresa y se revelan problemas  personales al calor de la fogata para desarrollar lazos de cercanía, lo cual es una forma bastante coercitiva de lograr apertura en los participantes para que revelen intimidades.

Finalmente lo que se persigue con estas actividades es crear vínculos fuertes entre los individuos para reforzar al equipo, sin embargo la camaradería así lograda llega a costa del individuo, quien pudiera preferir proteger su verdadera personalidad. Con estas actividades es un hecho que el grupo aprende algo, pero el aprendizaje ha sido coercitivo y al final el nuevo equipo pudiera terminar disfuncional, dado que los individuos no han sido sinceros consigo mismos. De hecho, las personas hacen un gran favor a la organización al rehusarse a aprender.

Schein afirma que las practicas de adoctrinamiento implementadas antes de los 50s por grandes empresas norteamericanas como GE (de hecho GE tenía su, así, sin ningún remordimiento, “GE Indoctrination Center”) e IBM (con su centro de Sands Point, N.Y., los ejecutivos de IBM eran entrenados para “pensar” como IBMers)  siguen presentes en nuestros días, aun y con la condena publica que estas practicas sufrieron en los 50s y 60s, pero ahora se llaman centros de educación. Mas que efectuar operaciones de “lavado de cerebro” para lograr obediencia ciega y leal de sus colaboradores, las empresas lo que buscan es encontrar y retener talento.

De hecho, en el caso de IBM, Schein hace referencia al “Song Book” (libro de himnos) de IBM, el cual era usado para motivar, entusiasmar e inspirar a los trabajadores de la entonces fabrica de maquinas de escribir.

Posteriormente, refiere Schein, IBM buscó por todos los medios de recoger todos los ejemplares de esta publicación de himnos y negar que hubiera favorecido los cantos grupales como parte de su estrategia de socialización corporativa. Pero el libro sigue ahí, en los archivos históricos de IBM en la web (ver referencias).

Entonces en los 70s aparecieron las empresas japonesas, coreanas y taiwanesas, celebrando el adoctrinamiento, el espíritu de empresa, la subordinación individual al equipo, practicas condenadas en los lugares de trabajo norteamericanas en los 60s, y entonces fue cuando los programas de cambio de cultura se volvieron el pan de cada día en los negocios norteamericanos, exigiendo a sus colaboradores compromisos de compartir nuevos valores, definidos por las organizaciones. La consecuencia a las desviaciones a dichos compromisos? El castigo. Persuasión coercitiva en acción. Schein menciona como ejemplo a Jack Welch de GE, quien definió sus objetivos como no negociables: si querías permanecer en la organización, tenías que aprender lo que él quería que aprendieras.

Lavado de cerebro.

Schein nos recuerda que el vocablo original chino “xinao” es la limpieza de la mente, era la manera de enseñar a las personas a dejar sus actitudes clasemedieras y adoptar un punto de vista mas proletario. Aunque es menos negativo que “lavado de cerebro”, lo que implica “xinao” es reemplazar algo que está ahí por algo nuevo, proceso que implica coerción cuando lo que se tiene que aprender es impuesto por alguien mas, en lugar de escogido por quien aprende.

Schein nos llama a la reflexión, una vez que hemos establecido nuestras actitudes y puntos de vista ante la vida, no queremos cambiarlos con facilidad, no es un proceso gozoso ceder en nuestro sistema de valores y creencias básicas, y si alguien llega y trata de cambiar la forma como pensamos, nos alejamos, a menos que ese alguien tenga manera de evitar que lo hagamos. Es aquí donde la coerción aparece en el proceso de aprendizaje, las organizaciones disponen de muchas maneras para persuadir a las personas para quedarse, hasta que aprendan lo que tienen que aprender.

No son pocos quienes asimilan estas prácticas coercitivas en las empresas, sobre todo en economías donde no es fácil encontrar un trabajo. La dinámica es la misma que en los campos de prisión, donde el 80% de las personas sobrevivían las tribulaciones permaneciendo pasivas, igual que en las organizaciones: las personas toleran las presiones coercitivas, internalizándolas o racionalizándolas, aprendiendo lo que deben aprender. “El poder es la habilidad de no tener que aprender nada”,  cita Schein al investigador político Karl Deutsch.

Las organizaciones que aprenden.

No las conocemos, dice enfático Schein, aunque el termino se ha puesto de moda. Sabemos como mejorar el aprendizaje de individuos y grupos pequeños, pero no sabemos como intervenir sistemáticamente en la cultura para crear aprendizaje transformacional en toda una organización. Hemos descubierto que muchas personas aprendiendo lo mismo no significa necesariamente que la organización como un todo ha aprendido. Más aun, hay casos donde el aprendizaje individual ha tomado diferentes caminos, como el caso de Digital, que fue muy exitosa enseñando a sus empleados a pensar por si mismos, quienes desarrollaron tres proyectos  para crear una PC, todos ellos sin la mas mínima coordinación, fallando al final las tres iniciativas.

El aprendizaje se basa en dolor y coerción.

Así lo deja en claro Schein: el aprendizaje es fundamentalmente coercitivo porque, o no se tiene opción, como el caso de los niños, quienes aprenden en un ambiente totalmente controlado por otros, o es doloroso reemplazar lo que ya se sabe con algo nuevo. De hecho, dice Schein, la familia es el mejor ejemplo de adoctrinamiento, se controla por completo el ambiente de los menores, a quienes se les inculca el sistema de creencias de sus mayores.

Esto pareciera demasiado pesimista, necesariamente debe haber otra alternativa. No es así según Schein, por la paradoja ya mencionada que rodea al aprendizaje: la ansiedad inhibe el aprendizaje, pero la ansiedad es también necesaria si es que algo tiene que aprenderse, la ansiedad involucrada al motivar a las personas a desaprender lo que saben y aprender algo nuevo.

Cultura corporativa.

Se habla de ella como si fuera algo que pudiese ser moldeada a voluntad. La cultura corporativa es algo mucho más complejo que eso, se basa en supuestos que las personas dan por hecho y ni siquiera piensan en discutirlos, menos cambiar dichos supuestos. Por ejemplo, supuestos sobre los objetivos de la organización, sobre lo que la empresa ha aprendido de sus éxitos y fracasos a lo largo del tiempo. Es a este nivel de los supuestos que el termino cultura corporativa empieza a tener sentido.

Definitivamente, cuando se habla de cambio cultural en las organizaciones, se esta hablando de aprendizaje transformacional. Las modas actuales tratan de crear ambientes de apertura y confianza, organizaciones planas con empleados facultados (empowered) y trabajando en equipos auto-administrados. Cambios de esta magnitud exigen que las personas cedan en sus supuestos mantenidos por mucho tiempo y que adopten otros radicalmente diferentes.

La cultura corporativa puede ser cambiada, pero esto toma tiempo, nos dice Schein, 25 años en el caso de Procter & Gamble. Eso es lo que toma forjar nuevas identidades y relaciones a lo largo y ancho de toda una organización. De hecho, imponer un cambio cultural de esa magnitud exige, o empezar de cero con una nueva población que llegue con los nuevos supuestos deseados, o bien la iniciativa requerirá penosos periodos de persuasión coercitiva.

La realidad es que si el líder es serio en su empeño de cambiar supuestos fundamentales y valores en toda su organización, se deben esperar niveles de ansiedad y resistencia similares a los experimentados por los prisioneros de guerra en cautiverio. Es un hecho que las mismas técnicas, sean llamadas persuasión coercitiva o lavado de cerebro (brainwashing) pueden ser usadas para lograr objetivos que podemos aprobar o desaprobar, sin olvidar que el uso del poder y la coerción han sido usados al servicio del aprendizaje a lo largo de la historia.

Concluye Schein afirmando que en lo que debemos de enfocarnos es en la validez de lo que se trata de enseñar, si podemos justificar eso y lograr hacer sentir cómodas a las personas en el proceso de aprendizaje, la persuasión coercitiva no solo será eficiente sino también, legitima.

Referencias:

The anxiety of learning (an interview with Edgar H. Schein), Diane L. Coutu, Harvard Business Review, marzo 2002.

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